Manajemen SDALH Indonesia (Bagian 1): Ikang Fawzi & Marissa Haque

Manajemen Bencana

Manajemen adalah sebuah seni dalam hal melaksanakan suatu pekerjaan dengan melalui/perantaraan orang lain, demikian dinyatakan oleh Follet (1941). Sementara Doh (2005) menyatakan bahwa sebuah keputusan didalam manajemen stratejik adalah sebuah seni yang mengatur atau mengelola beberapa individu yang berada didalam sebuah organisasi didalam mencapai sebuah tujuan bersama/goal concruance, dengan menggunakan seluruh potensi yang ada melalui suatu proses pertimbangan stratejik untuk mengambil sebuah keputusan stratejik.

Terkait dengan telah terjadinya kemerosotan lingkungan hidup yang ditandai dengan terjadinya bencana alamiah maupun akibat ulah manusia semisal: (1) banjir; (2) longsor; (2) tsunami; (3) letusan gunung; (4) kekeringan; (5) kebakaran hutan, dan alin sebagainya yang telah menelan sangat banyak korban jiwa serta kerugian material terasa sangat memukul seluruh bangsa Indonesia. Dan sangat dirasakan bahwa Indonesia jauh tertinggal dibandingkan denga beberapa negara tetangga terkait masalah manajemen SDALH (sumber daya alam dan lingkungan hidup)-nya.

Menurut data yang dipaparkan oleh Asia-Pacific Disaster Report 2010 yang disusun oleh Komisi Ekonomi dan Sosial PBB untuk kawasan Asia dan Pasifik (ESCAP), sejak tahun 1980 sampai 2009 bencana alam yang teradi diseluruh wilayah Indonesia tercatat sebagai berikut: (1) kerugian jiwa sebanyak 191.164 orang meninggal/ peringkat ke-2, lalu 17.545.000 orang menjadi korban/peringkat ke-9; serta (2) kerugian ekonomi mencapai US$.22.582 miliar/peringkat ke-8.

Walau segala hal terkait bala bantuan kemanusiaan di Idnonesia terhadap bencana yang ditimbulkan oleh alam ini—seperti biasanya--terkesan ‘lamban dan pilih kasih’ dalam hal prioritas lokasi penanggulangan, tak terhingga bantuan serta relawan terus mengalir deras dari berbagai wilayah diseluruh Indonesia. Hal ini menjadi salah satu indikator positif dari modal sosial/social capital bangsa yang masih tinggi rasa empati terhadap sesama saudaranya.

Memang bergantian dan semakin terus menerus berkelanjutan, bencana datang secaa bertubi. Sampai tanggal ditulisnya esei ini, dari Departemen Sosial RI tercatat dalam periode pemerintah sekarang ini sebanyak 312 kejadian (peringkat ke-4). Disaat kita semua terperangah akan Indonesia sebagai bumi Nusantara yang akrab dengan bencana, kesiagaan menghadapi bencana yang semakin kerap datang belum tampak dilakukan secara lebih sistemik dan berkelanjutan.

Koordinasi Siaga Bencana

UU No.24 Thn 2007 tentang Penganggulangan Bencana memberikan definisi bencana sebagai sebuah peristiwa atau rangkaian peristiwa yang mengancam dan mengganggu kehidupan dan penghidupan masyarakat yang disebabkan, baik oleh faktor alam dan/atau faktor nonalam maupun faktor manusia sehingga mengakibatkan timbulnya korban jiwa manusia, kerusakan lingkungan, kerugian harta benda, dan dampak psikologis. Sedangkan kesiapsiagaan adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi bencana melalui pengorganisasian serta melalui langkah yang tepat guna dan berdaya guna. Standar tanggap darurat juga sudah diatur dalam UU ini, melalui koordinasi dari Badan Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB). Kesiapsiagaan, peringatan dini dan mitigasi bencana menjadi faktor kunci dalam penanggulangan bencana.

-------

[1]Follet, Mary Parker. 1941. The Theory of Social and Economic organizations. Talcott Parsons, transl., 1947; distilled from Weber’s Multi-volume Work, “Wirtscahft und Gesellscahft” (Economi and Society)

[1] Doh, Jonatan. P. 2005. Strtaegic Management, in Journal in Mangement Studies, in May Edition

Bapak Ciputra Inspirasi Ikang Fawzi Suamiku dapat MBA dari FEB-UGM: Marissa Haque

Ikang Fawzi (Foto:Arie Yudhistira/Koran SI)

JAKARTA - Ikang Fawzi tengah bergembira. Jerih payahnya kuliah selama 1,5 tahun berbuah manis. Suami Marissa Haque ini meraih gelar MBA dari Universitas Gadjah Mada (UGM).

"Saya senang sekali akhirnya bisa dapat gelar. Saya kuliah selama 1,5 tahun. Selesainya bisa cepat karena saya serius sekali," ungkap Ikang yang dihubungi okezone, Selasa (14/12/2010).

Rocker kelahiran 23 Oktober 1959 itu mengambil judul tesis Analisa Strategi Bisnis Properti-tainment di Salah Satu Industri Bisnis Properti (studi pada PT Impian Jaya Ancol). Dia membuat tesis dengan judul demikian dengan alasan tersendiri.

"Saya pikir bisnis ini kan yang penting bisa berkelanjutan. Banyak yang berbisnis, tapi kemudian hilang. Kalau Ancol ini pernah diterpa krisis ekonomi 1998 dan 2008, tapi bisa bertahan karena dia menggunakan properti-tainment. Jadi entertainment itu untuk mempercepat recover industri properti yang sedang lesu," bebernya.

Berkat keseriusan dalam menggarap tesis setebal 300 halaman, ayah dua anak ini mendapat nilai sempurna, A. "Secara ilmiah itu memang bidang saya. Intinya, di situ saya gunakan ilmu yang saya punya. Jadi saya lama di entertain, kemudian ingin saya ilmiahkan," urainya.

Disinggung tentang kegiatan sang istri yang giat menimba ilmu, Ikang memberikan pujian.

"Wah, kalau dia sih gila sekolah. Kalau saya enggak seperti dia yang sekolah terus kayak sudah jadi makanan sehari-hari. Mungkin kalau dia di UGM mengambil dua gelar sekaligus, MBA dan hukum (MA)," katanya.(ang)

Sumber: http://celebrity.okezone.com/read/2010/12/14/33/403393/ikang-fawzi-raih-gelar-mba-di-ugm

Leadership dan Kerja Tim Proyek Perumahan: Ikang Fawzi & Marissa Haque

Saat menyusun tim untuk suatu proyek yang cukup besar, yang terkait dengan beberapa distribution center dan ribuan sebaran toko ritel di seluruh Indonesia, biasanya kita semua akan vis-a-vis dengan beberapa pilihan.

Jikalau ketersediaan sumberdaya menjadi hal yang in-evitable (tak terelakkan) maka demi kebutuhan penyusun anggota team work dibutuhkan tiga langkah strategik. Yaitu: (1) memilih pemain bintang untuk seluruh member dari team work, yang artinya terdiri atas orang-orang terbaik yang ada di perusahaan kita; (2) seluruh anggota merupakan staf dengan prestasi biasa-biasa saja (mediocre); (3) pihan anggota tim yang terdiri dari campuran, baik staf dengan performa terbaik juga yang biasa-biasa.

Nah, jika proyek yang akan dikerjakan merupakan sebuah proyek yang besar, biasanya manajemen sama sekali tidak tertarik dengan opsi pertama dengan menggunakan seluruh pemain bintang dengan pertimbangan agar tampak performa apling baik. Namun, pengalaman mengajarkan bahwa dilapangan, sepanjang proyek berlangsung, kelak akan saling berbenturan antara ego dari masing-masing anggota yang merasa sang paling baik diantara yang baik. Setiap pihak merasa pihak lainnya menghambat tugasnya. Dan setiap orang juga merasa pendapatnya yang paling benar. Sehingga implementor akan berbenturan dengan developer, dan trainer akan berdebat dengan deployer. Akhirnya, proyek yang saya kira akan selesai lebih cepat akhirnya malah mulur karena sibuk meredakan konflik internal tim.

Setelah ada pergantian personal dan pengurangan tugas dari sebagian anggota, proyek akhirnya dapat diselesaikan, meskipun lebih dari jadwal yang ditentukan dan dengan beberapa pemakluman dari pemilik proyek. Maka, oleh karena pengalaman ini, banyak pihak manajemen menghindari pilihan ini. Opsi ketiga dimana berisi tim campuran biasanya menjadi sebuah pilihan yang lebih baik serta lebih bijaksana. Karena pihak manajemen akan memberikan imbalan penghargaan berbasis merit based, dimana yang berprestasi baik dapat memotivasi staf yang memiliki prestasi pas-pasan dan menambah imbalan penghargaan dan income mereka.

Pengalaman Empirik Kami
Beberapa kekeliruan sering terjadi didalam sebuah keputusan strategik sebuah manajemen. Semisal pada bagian development yang merupakan departemen yang paling berat tugasnya saya tempatkan dua developer terbaik yang saya miliki. Sedangkan untuk deployer, disediakan dua staf technical support yang pernah mendapatkan complain oleh atasan karena kurang cepat bereaksi terhadap penugasannya.

Ketika manajemen berharap mereka akan termotivasi dengan irama kerja dua developer tadi, dalam kenyataannyaibarat kita mencampur air panas dan dingin dan mendapatkan air dengan temperatur hangat.Performa tim ternyata tidak signifikan/tidak terlalu istimewa. Karena kedua developer ternyata terbawa arus justru mengikuti irama kerja deployer. Seakan-akan mereka menunggu kedua deployer, baru mengerjakan tahap tugas berikutnya. Peringatan keras daria rah tengah the war room untuk memberi motivasi lebih, termasuk juga dengan menambah seorang trainer menjadi sebuah intervensi yang cukup baik bagi keputusan strategik yang tengah dilaksanakan. Proyek memang pada akhirnya dapat diselesaikan tepat waktu namun signifikansi kualitas yang diharapakan menjadikan output dalam kondisi pas-pasan.

A Strong Leadership dan a Solid Team Work
Manajemen memilih delapan orang anggota tim dengan kemampuan mediocre. Seorang orang Senior developer saya sertakan utnuk menjadi penjaga gawang bilamana terjadi sesuatu hal yang tidak diharapkan. Sebagai pimpinan manajemen, dengan seorang wakil, tiga developer, dua trainer dan dua deployer. Anggota dari tim sales dipilih manajemen sebagai wakil dengan pertimabangan bahwa yang bersangkutan memiliki kemampuan lebih dalam hal berkomunikasi. Hal tersebut menjadi pertimbangan jikalau kelak terdapat pihak klien yang memprotes jika terjadi kelambanan dalam pelaksanaan proyek. Dengan kendali yang cukup dapat dilaksanakan dengan 'sistem komando satu pintu' pimipnan puncak manajemen memegang hampir sepeuhnya kendali didalam tangannya. Sehingga kondisi menjadi 'aman' dan terkendali Sampai kemudian terjadi hal yang juga dibutuhkan sebuah tindakan cepat dan strategis ketika ditengah perjalanan, seorang developer senior mengundurkan diri. Setelah diusut beberapa dugaan kemudian muncul kepermukaan semisal: (1) yang bersangkutan merasa masuk dalam tim yang ‘tidak populer’; (2) yang bersangkuta merasa jenuh dengan kondisi mediocre ditempat kerja karenanya mengundurkan diri. Ketik para anggota tim lainnya merasa sama sekali tidak terusik dengan kepergian sang senior tersebut, manajemen puncak lalu mencurahkan perhatian penuh pada proyek dimana sehari-hari selalu berada dalam jangkauan pengamatan optimal.

Dengan sedikit 'tekanan' para anggota tim yang tadinya dinayatakan sebagai berforma lamban, ternyata mampu menunjukkan kemampuan yang baik selang beberapa saat menghasilkan output yang cukup memuaskan. Yang sejujurnya menghasilkan karya (the craft) yang tidak kalah dengan tim bintang.

Kesimpulannya adalah, bahwa dalam satu tim tidak harus selalunya berisikan semua anggota terbaik. Jika selama ini seringkali dalam organisasi yang berbasis proyek dimana masing-masing pimpinan berusaha menarik staf terbaik dengan harapan mampu memberikan kontribusi terhadap kinerja tim. Maka sebetulnya semuanya kembali kepada style of leadership, diaman sang pimpinan proyek mengatur iramakerja dan kerjasama tim yang baik. Dengan harapan agarmampu mengarahkan tim ketika krisis atau konflik menjadi hal yang tidak dapat dihindarkan. Intinya adalah a strong leadership dan a solid team work!